Lo que rara vez se dice sobre el momento en que un empresario recibe una propuesta de compra.
Casi ningún empresario decide vender su empresa. Lo que ocurre, en la mayoría de los casos, es otra cosa: un día recibe una llamada, un correo o una reunión informal en la que alguien plantea, con cierta elegancia, que está interesado en comprarla. A partir de ahí, todo cambia.
Lo que hasta entonces era una idea vaga —»algún día habrá que pensar en esto»— se convierte en una decisión real, con plazos, con números encima de la mesa y con una sensación incómoda: la de que el reloj ya ha empezado a correr y no lo ha puesto en marcha uno mismo.
Es en ese momento, antes de responder a esa primera oferta, donde se decide casi todo lo que vendrá después. Y, sin embargo, es también el momento al que menos atención se le presta.
El problema no es la oferta. Es responder solo.
Cuando llega una propuesta de compra, lo natural es centrarse en el número. ¿Es alto? ¿Es bajo? ¿Es razonable? Se compara con lo que uno había imaginado, con lo que pagó el competidor que vendió hace dos años, con lo que diría el asesor de toda la vida.
Pero el número, por sí solo, no dice nada.
Una oferta solo se puede valorar cuando hay con qué compararla. No hablamos de comparar con otras transacciones del sector, que casi nunca son comparables de verdad. Hablamos de comparar con lo que otros compradores reales, mirando esa misma empresa, estarían dispuestos a pagar hoy.
Eso es lo que rara vez existe cuando llega la primera oferta. Y por eso responder a esa oferta, en solitario, es el momento de mayor desventaja en todo el proceso. No porque el comprador sea desleal —muchas veces no lo es— sino porque la conversación se desarrolla en sus términos, en su calendario y con su información.
El comprador único sabe que es único.
Hay algo que conviene entender sobre quien hace una primera aproximación: lo hace porque cree que tiene una ventana abierta. Una empresa que le interesa, un dueño que probablemente no está pensando activamente en vender, y nadie más alrededor compitiendo por la operación.
Esa percepción —fundada o no— condiciona toda la negociación.
Un comprador que sabe que es el único interesado negocia distinto. Tiene menos urgencia, hace ofertas más conservadoras, plantea condiciones más exigentes en due diligence, alarga los plazos y, en general, gestiona el proceso como quien sabe que no tiene rival. No es cuestión de carácter. Es cuestión de incentivos.
El mismo comprador, en una situación donde sabe que hay otros mirando la misma empresa, se comporta de forma completamente distinta. Es más rápido, más generoso en las condiciones, más respetuoso con los tiempos del vendedor. No porque haya cambiado de carácter. Porque ha cambiado el contexto.
Y el contexto no se improvisa cuando ya hay una oferta encima de la mesa. Se construye antes.
Lo que se decide antes de empezar a negociar.
Hay una idea bastante extendida de que vender una empresa consiste, sobre todo, en negociar bien cuando llega el momento. Que el resultado final depende de la habilidad en la mesa, de saber decir las palabras justas en el momento justo.
Quien ha pasado por varias operaciones sabe que no es así.
El resultado de una venta se decide mucho antes de la primera reunión formal de negociación. Se decide en cosas que parecen menores y no lo son: cómo se ha preparado la información de la empresa, qué compradores potenciales se han identificado, en qué orden se les ha aproximado, qué saben unos de otros, cuánto tiempo se ha dado a cada uno, cómo se ha estructurado el calendario. Todo eso, que es invisible desde fuera, es lo que determina si en la mesa hay una negociación real o un monólogo.
Un proceso bien diseñado no garantiza una venta exitosa. Pero un proceso mal diseñado, o directamente la ausencia de proceso, sí garantiza casi siempre el mismo resultado: una venta razonable, no una venta buena. Y la diferencia entre una y otra, en una empresa de cierto tamaño, suele ser muy relevante.
El error más común.
Cuando preguntamos a empresarios que han vendido —tanto si están satisfechos con el resultado como si no— qué cambiarían si pudieran hacerlo otra vez, la respuesta más habitual no tiene que ver con el precio. Tiene que ver con el tiempo.
Casi todos dicen lo mismo: empezaron a hablar con un asesor demasiado tarde.
Demasiado tarde no significa cuando ya habían firmado. Significa cuando ya tenían una oferta concreta sobre la mesa, un comprador identificado y una conversación en marcha. En ese punto, las opciones se han estrechado. Las decisiones que se podían haber tomado para mejorar el resultado —ampliar el universo de compradores, preparar mejor la información, posicionar la empresa de otro modo— ya no caben.
No porque sea legalmente imposible, sino porque cambiar el rumbo cuando ya hay un comprador convencido es muy costoso. Cuesta tiempo, cuesta credibilidad y, sobre todo, cuesta la oferta que ya estaba sobre la mesa, que muchas veces se retira si percibe que el vendedor empieza a moverse en otras direcciones.
La conversación útil, la que abre opciones reales, es la que se mantiene antes de que llegue esa primera oferta. Aunque no haya intención inmediata de vender. Aunque solo sea para entender qué se podría hacer si algún día se decidiera.
Cuándo merece la pena hablar.
No hace falta tener una decisión tomada para tener una conversación útil con un asesor de M&A. De hecho, en muchas de las operaciones que mejor han salido, esa primera conversación se mantuvo años antes de la venta, sin un plan concreto, casi como una toma de contacto.
Hablar antes no compromete a nada. No obliga a vender, no obliga a contratar a nadie, no obliga ni siquiera a tomar una decisión. Pero permite algo que después es muy difícil de conseguir: tener una visión clara de las opciones reales antes de que las circunstancias decidan por uno.
Si en algún momento ha pensado, aunque sea de pasada, en una eventual venta —ahora o en los próximos años— probablemente merezca la pena tener esa conversación. Sin compromiso y sin formato comercial. Solo una hora con un socio que ha visto bastantes operaciones como para tener una opinión útil.
A veces de esa conversación no sale nada inmediato. Otras veces sale el principio de un proceso que, dos años después, termina siendo la operación más importante de la vida profesional del empresario. En cualquiera de los dos casos, no se pierde nada por tenerla.
Si está valorando una operación, o cree que podría estarlo en algún momento, puede solicitar una conversación reservada con un socio de PRETIVM. Sin compromiso y sin formato comercial.
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Jaime Villagrá – Socio Director | PRETIVM Fusiones y Adquisiciones
